Decisiones con poca información

Aquí viene lo incómodo de emprender. No tienes toda la información. Nunca la tendrás. Pero tienes que decidir. Hoy hablamos de cómo tomar decisiones cuando apenas tienes el 30% de la información que desearías.

Y esto afecta mucho a Latinoamérica. Porque aquí hay más incertidumbre institucional que en países desarrollados.

Exacto. Mientras que en Silicon Valley el riesgo es de mercado, aquí el riesgo es político, económico, legal. Es más fundamentalmente incierto.

Hay una paradoja: tenemos más herramientas para obtener información que nunca antes. Más datos, más análisis, más expertos. Y aún así, la gente está más paralizada que nunca.

Eso se llama "analysis paralysis". A más opciones, más miedo de elegir mal. Es un problema de abundancia.

Cuando tienes 70% de información, actúas. Cuando tienes 100%, no actúas porque encontraste un fallo en el análisis. Entonces con más información, menos decisiones.

¿Pero qué pasa si la decisión es importante? ¿Si está en juego el futuro de la empresa?

Exactamente. Entonces aquí viene el tema: es precisamente en esas decisiones donde tienes MENOS información. Porque el futuro es impredecible.

Hay algo que nadie dice: estar parado no es neutral. No es mantener la posición. Es caer. Es como estar en una corriente de agua. Si no nadas, no estás donde empezaste. Estás aguas abajo.

Y hay un costo psicológico. Cuando no actúas, crece la ansiedad. Porque sabes que deberías hacer algo. Entonces esperar no te da paz. Te da culpa.

En biología llamamos "uso it or lose it". Las habilidades sin uso se atrofian. Las empresas sin decisiones se estancan. El mercado las pasa.

Exacto. He visto startups que mueren esperando la información perfecta. No por mala decisión. Por no decidir.

Pero espera, tomar la decisión equivocada también tiene costo. A veces el costo de actuar es peor que esperar.

Sí. Entonces la pregunta es: ¿es esta una decisión irreversible o reversible?

Amazon lo llama "two-way door decisions" vs "one-way door decisions". Si puedes volver atrás, actúa rápido. Si no puedes, entonces sí necesitas pensar más.

Y aquí entra el factor emocional. Porque los humanos somos terribles para estimar cuán reversible es una decisión. Creemos que todo es final.

En mi experiencia, 90% de decisiones son reversibles. Pero la gente actúa como si fueran definitivas. Entonces paralisis para nada.

Pero ¿el costo de revertir? A veces revertir es más caro que continuar mal.

Cierto. Pero aún así, si la dirección es mala, revertir es necesario. El costo de continuar mal indefinidamente es mayor.

En Latinoamérica, la incertidumbre institucional hace esto peor. El gobierno cambia, las políticas cambian, las reglas del juego cambian. ¿Cómo se decide en eso?

Con flexibilidad. No planeas 5 años. Planeas 6 meses. Y haces ajustes constantes. Es como navegar con una brújula, no con un mapa.

Y esto requiere un tipo de persona diferente. No alguien que busca certeza. Alguien que puede vivir con incertidumbre. Eso es raro.

Pero esos son exactamente los que ganan en Latinoamérica. Los que pueden cambiar de dirección rápido. Los que no están enamorados de su plan original.

¿Pero eso no es simplemente reactividad? ¿Ser zarandeado por los vientos?

Entonces, ¿cómo se construye un sistema para decidir rápido sin ser irresponsable?

Primero: decisiones pequeñas que aprendes rápido. No una decisión grande que define todo. Muchas decisiones pequeñas que se ajustan.

Segundo: claridad sobre quién decide. No para que una persona sea poderosa. Sino para que todos sepan cómo se toman decisiones. Eso reduce ansiedad.

Tercero: velocidad. La velocidad de decisión es más importante que la calidad de cada decisión individual. Porque puedes iterar.

Eso suena peligroso. ¿Y si alguien decide mal?

Entonces aprendes. Y la siguiente decisión es mejor. Es cómo funciona la evolución. No es perfección. Es iteración.

Hay un concepto: "optimal stopping". Si esperas el momento perfecto, nunca llegas. Hay un punto óptimo de decidir que es antes de lo que sientes cómodo.

Y eso viene de aceptar que el miedo es normal. No se trata de no tener miedo. Se trata de decidir a pesar del miedo.

Cuando trabajas con esa mentalidad, las decisiones son más rápidas porque dejas de buscar lo imposible: certeza total.

Pero hay un costo humano. Cuando decides rápido sin información, aceptas el riesgo de fallar. ¿Y quién paga ese fracaso?

Todos. El equipo. Por eso es crucial que la cultura lo entienda. Si el leader decide mal, y castiga al equipo, nadie va a querer decidir rápido. Van a paralizar.

En startups de éxito, el fracaso es glorificado. No es real, pero ayuda. Porque normaliza que "en el camino haremos errores". Eso libera a la gente para actuar.

Pero hay un límite. Si haces decisiones irresponsables y las justificas con "learning", eso es basura. Necesitas criterio. Necesitas tomar riesgos calculados, no ciegos.

¿Y cómo se calibra eso? ¿Cuándo es un riesgo calculado y cuándo es temerario?

Con experiencia. Y con humildad. Si no sabes, preguntas a otros. Diversidad de perspectiva reduce el riesgo de decisiones temerarias.

Entonces, resumen: ¿decisiones con poca información?

Es la realidad. Deja de esperar información que no viene.

Pero con estructura. No es aleatorio. Es iterativo. Pequeños pasos. Retroalimentación. Ajuste.

Y con claridad sobre lo irreversible vs reversible. La mayoría de cosas son reversibles. Actúa como si lo fuera.

Pero no ingenuo. Entiende los riesgos. Mide lo que puedes. Pero no dejes que la medida perfecta sea enemiga de la acción buena.

En "Crear desde acá" hay historias específicas de decisiones que se tomaron sin toda la información. Y cómo resultaron. Es instructivo.

Gracias por escuchar. Si tienes que tomar una decisión importante, no esperes 70% de información. Con 50% y buen criterio, estás listo.